一般而言，员工或小团体抵御组织变革的共性原因有这样四个方面。狭隘的个人或团体利益，误解与缺少信任，自相矛盾的评价标准，较低的风险和变革容忍度。变革肯定会涉及到利益的调整，如计算机管理会消弱人的干预力度，意味着某些权力的丧失；外包业务会让一些人失去工作岗位。这些如果不能作相应的安排，怎么可能期望他对这种新做法提供支持呢？
比较难解决的是矛盾的评价标准造成的抵触，如果某个员工在物质上确实可以获得利益，但是在人事上却会受到影响，比方说不能在自己熟悉的领导下工作了；再比如短期会受小损失，长期会有较好的收入；再比如变革需要员工太多的额外工作，实在是太累了等。
在多样标准下无法获得清晰的投入产出结论时，变革通常会遭到反对或消极对待，但人们对于风险和不确定性的容忍会随人的不同和时间、地点、环境的不同而不同。因此对变革压力的承受能力大小是随时变化的，如果大家都在承受变革的代价，个人的承受度会加大；如果个人能非常清晰地知晓付出的代价的多少和时间长短，也会增强我们的承受度。在克服变革阻力时，我们可以有多种策略，比如教育与沟通、让所有相关人员参与变革的各个步骤、促进与支持、谈判、操纵和收买、奖罚与强制、忽视、行为强化，等等。其根本的目的是两个，减小反对的理由，增大变革的动力。