开始时，卡尔松把公司的目标定为欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么入手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责落实此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访那人：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?”几个星期后，那人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样?能不能做到?”
那人回答：“能，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”
卡尔松说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍于此的代价。
那人继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们到底想怎么干。”
大约四个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然，那人已使北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定可以预想到，他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还需要100万美元经费。’可是这一次，这种拖拖拉拉的事不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，事情也办好了。”很显然，集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能扬长避短，使之为增强企业落实力发挥最大的作用呢?一般来说，决策代价越高，集权程序也应越高；组织内部落实同一政策，集权的程度较高；组织规模大，宜于分权，反之，则宜集权；如组织由小到大发展而来，则集权程度高；如由联合或合并而来，则分权程度高；主管人员数量充足，经验丰富，管理能力强，则可较多地分权，反之则应趋向集权；控制技术和手段越完善，则越宜于分权，反之则应集权；权力分散化后绩效越好，则越宜于分权，反之则宜集权。